京東供應鏈是東哥最后的底牌。
京東失去的五年
6月17日，劉強東在一場分享會中，闡述了京東商業模式的本質、進軍外賣的初心和邏輯，以及新業務拓展、組織建設等多方面觀點，內容刷屏。但其中最引人注意的還是東哥罕見的直接批評“京東失去了五年”。開會檢討誰都見過，但像東哥這樣一把手直接毫不客氣的批評，還是較為少見。
東哥這番批評并不是內部管理手段，也不是選擇流量最大的說法，而是有一定現實依據。劉強東說：“京東集團每隔三年會有一個新的商業模式出來，我們一直保持，當然最近這五年，京東沒有任何新的東西，很遺憾。最近五年可以說是京東失落的五年，是走下坡路的五年，可以毫不留情地這么說，沒有創新，沒有成長，沒有進步的五年，應該算是我創業史上是最沒有特色的、貢獻價值最少的五年。未來每年都會有一個創新項目，現在已經有包括穩定幣在內的6個創新項目在陸續推出。”
2022年京東參團低價大戰，創始人火線回歸，業務線動蕩頻繁。它學習拼多多做低價，要和阿里掰手腕，還得分神和美團過兩招。種種激進與掙扎，只換來一路走低的股價與資本市場的詰問。
也很少有人能記起，京東曾是最先進入即時零售領域的，2015年就推出配送時效為一小時的京東到家，2023年成立京東七鮮前置倉，但微妙的是并沒有取得超預期的成績，如今反而被整合進秒送；京東云曾是劉強東極其關注的業務，在AI和云想象力空前暴漲的今天卻缺席了討論。
劉強東將京東“失落”的原因歸結為“創新力度的減弱和創業精神的衰退”。他指出，職業經理人主導的五年間，公司戰略搖擺，偏離了“低價基因”和“供應鏈效率”的核心競爭力。這種戰略上的不穩定性，使得京東在面對拼多多、抖音電商等新興平臺的競爭時，逐漸失去優勢。
所以窮則思變，京東需要下一個增長曲線，需要確保京東在重要市場仍有一席之地。據界面新聞報道，劉強東去年就曾向團隊發問，京東增長的第二曲線到底在哪？為此，團隊做了很多調研，找了很多方向，最后確定做外賣，希望以外賣這個高頻流量業務，帶動主站GMV（成交總額）和用戶活躍度的增長。
今年以來京東外賣高舉高打，取得了一定成績，但也隨之迎來很多質疑，京東外賣百億補貼能持續多久，投入決心有多大履約端建設夠不夠，靠什么從美團嘴里搶份額。
如今這些問題在美團外賣運行一段時間之后，也有了一定答案。
外賣還是酒旅？誰能成為下一個增長曲線
01、京東外賣沒有失敗，但適合京東的模式還在探索
今年互聯網最熱鬧的商戰恐怕就是外賣大戰了，“1.9的奶茶”，“免單券”“大額紅包再膨脹”，讓大學生們感慨希望外賣大戰不要停，上個互聯網補貼大戰時代沒趕上，這次喝出糖尿病吃出胃病也要支持。
從筆者經歷的過往幾輪團購外賣大戰來看，本次外賣大戰可以說是持續時間較長，補貼力度最大的一輪了。京東和淘寶都在不遺余力猛推外賣，頗有不設上限血拼到底的氣勢。
從結果來看，確實也做到了，6月18日，京東外賣商家成長策略負責人高潔在媒體開放日上表示，京東外賣上線90天，日訂單量達2500萬單。這較4月22日的1000萬單增長150%，覆蓋全國350個城市。近日，京東在上海的外賣單量甚至已逼近美團。
而被忽視認為只會觀虎斗的淘寶則爆發了驚人的增長水平，最近淘寶閃購加上餓了么日訂單量就已經突破了6000萬單。
如果這樣算，淘寶加上京東總訂單量都已經8500萬單左右了，那么是不是已經把行業龍頭美團拉下馬了？據業內人士消息，目前美團在加大補貼之后，其日均單量還維持在8000萬單左右。如果美團近期數據沒有太大變化，那么京東+阿里已經和美團平起平坐了。
為什么會出現這種情況，其實也不難理解，那就是外賣市場在茶飲市場補貼刺激之下，出現了爆發式增長，整個市場被做大了。
凡是補貼總是會被質疑，尤其是茶飲各種大額補貼，京東需要回答，用戶是否會因價格敏感而流失，補貼的可持續還夠不夠。
實際上，各家都有些“項莊舞劍意在沛公”，做外賣就不能只是為了外賣。當外賣履約渠道被激活之后，閃購市場就出現了爆發的可能。
據京東官方消息，2025年京東618下單用戶數同比增長超100%，京東零售線上業務、線下業態及京東外賣整體訂單量超22億單。京東采銷直播成交額同比增長285%。京東618期間，京東APP的DAU創歷史新高。京東外賣對電商的協同作用出現。目前京東外賣帶動商超日用等跨品類消費增長。外賣帶動plus會員單月新注冊超40萬，京東plus會員外賣復購率是非會員的2倍。全職騎手本季度擴招至15萬人。
美團把競爭的重心放在了閃購。618期間閃購補貼進一步加碼，主打“沒預售，不用等，更便宜”，1499元的飛天茅臺，4299元的iPhone 16，吸引了不少流量。閃購的單量出現了明顯的增長，一些地方超過40%。
做外賣很可能會虧錢，這是目前大家都清楚的，但是以外賣帶動閃購業務以及其他關聯業務就很有可能實現盈利。美團的即時零售去年日單量不到1000萬，就已經不虧錢了。如果京東2500萬單能有1000萬轉化為秒送即時零售，那么京東的目標就基本實現了，外賣長期補貼下去也不再是問題。
02、東哥把目標轉向酒旅市場
市場還在看京東外賣如何坐穩前排位置，但東哥的目光已經轉向了酒旅市場。
6月18日，京東正式宣布進軍酒旅，面向全體酒店經營者發布公開信，酒店商家參與“京東酒店PLUS會員計劃”，享受最高三年0傭金。
在此之前，攜程的市場壟斷、高傭金、調價助手、捆綁銷售以及大數據殺熟等問題都備受各方爭議，這也是其它挑戰者的機會所在，飛豬、美團、抖音等都嘗試過，但最終卻被攜程化解。
京東為何又轉而盯上酒旅市場？其打法和勝算又幾何？按照京東的說法，以“新通路去做供應鏈服務”為名，從便利店到做餐飲外賣、酒旅，未來還會進入美容、醫美等生活服務。
想打敗攜程那就要知道攜程的優勢是啥？
其實也不復雜，一是市場規模大，有議價優勢和行業積累。根據2024QuestMobile的調查研究顯示，攜程用戶量（1.35億）占據市場57%的份額是飛豬（2994萬）的近五倍。一向被認為戰斗力強的美團也只占據13%左右市場份額。
在高星酒店領域，攜程是目前唯一可以做到覆蓋全品牌的平臺，其他平臺做高星最多只能覆蓋到三分之二。顯而易見的原因就是分利相對均勻，大家有錢可賺。曾有酒店高管公開宣稱，從全行業看，渠道整體的轉化在20%左右，而攜程的轉化高于平均水平。
二是用戶心智已經形成，攜程入選2025年Brand Finance 全球品牌價值500強（位列第452位），是國內唯一上榜OTA品牌，全球休閑旅游類排名第五。攜程具備全鏈條服務能力，覆蓋住宿、交通、度假、商旅四大核心業務，資源網絡接入全球140萬家酒店、400余家航空公司。
淘寶旗下的飛豬曾經對攜程發起過一次聲勢浩大的進攻，以龐大的出境游市場為突破口，對攜程的機票業務發起猛攻，進而以低傭金策略切入酒店業務。據新京報報道，飛豬除了提供2-8%的低傭金率外，還積極從高端酒店著手，提供阿里巴巴生態的流量資源、會員體系乃至拉新能力。
飛豬憑借這套低傭金策略，飛豬確實吸引了不少重量級玩家入駐，比如國際酒店巨頭希爾頓集團，就曾將其官方旗艦店搬到了飛豬平臺上。
但結果是市場不買賬，飛豬的市場規模變化很小到現在也只有8%左右。為什么會這樣，因為飛豬只做好了商家端市場的供給，但是在消費者層面讓利不多，而且平臺模式對于商家約束較弱履約能力不行。
京東想怎么做？
目前來看，京東強調的是低價和供應鏈改造酒旅行業。
酒店商家參與“京東酒店PLUS會員計劃”，享受最高三年0傭金。確實讓一些中小商家蠢蠢欲動。但是經過一番深入了解之后，他們發現跟他們想的有點不一樣，和新聞標題不同，商家拿到的京東官方《國內酒店業務傭金減免政策說明》中寫得很清楚：
京東先按照標準傭金收取，然后再按月度返還；想拿到返傭，前提是你的價格必須比其他平臺都低。也就是說，不是直接0傭金，而是“有條件返還”。也就是會有比價，如果不能達到京東滿意的程度，那么實際收取的傭金是10%。這個傭金比例高出當年想一心殺入酒旅市場的抖音，抖音剛開始只收0.6%，最高也只有8%。
傭金問題大部分商家也能理解，關鍵是京東酒旅的后臺和推廣機制，其實也和傳統OTA沒太大差別。比如攜程有一套“金字塔”廣告系統，用錢買曝光；京東也有一個叫“京準通”的東西。
有業內人士指出，京東目前很多產品仍是“借殼”其他OTA的供給，只做前端頁面，這意味著其在定價、庫存和履約邏輯上都受制于人。
劉強東指出，“進軍酒旅領域是因為酒店、餐飲背后也是供應鏈，前端是消費者住酒店、點餐，但背后龐大的供應鏈很雜亂，成本很高。所以，京東希望通過新通路的方式為酒店行業提供供應鏈服務，優化供應鏈成本，推動酒店業經營成本下降，促進行業的良性發展。”
東哥這話當然沒有問題，但問題是供應鏈改造極難，美團快驢對接商家推廣各種食材供應有一定成績，但也沒改變行業“小散亂”的局面。酒旅行業同樣如此，中小品牌是以低價位核心的競爭，在卷低價上可以說是各有各的渠道。京東吃下大量低價酒旅市場難度可能會高于外賣，在中高端市場基本都是有一定實力的連鎖品牌，吃的就是加盟商自然也不可能讓出這一塊核心利潤。
在筆者看來，京東更可能采取“供應鏈賦能+平臺聚合”的輕資產模式，而非直接下場做酒店。
比如，京東可能會用供應鏈能力降低行業成本（如采購、物流），用數字化技術提升行業效率（如動態定價、智能管理），用流量優勢整合資源等。這點在目前是有可能做到的，并不需要京東像建設物流一樣需要虧損很多年。
此外京東還有一個最大的優勢，那就是成熟的京東PLUS會員，京東會員復購率高平均購買力也足夠強，如果能夠打通京東旗下各業務銜接度，那就能夠實現“酒旅+”的效果。京東也可以以較低的流量成本去撬動酒旅這個大市場。
寫在最后
曾經的電商行業，有自營與平臺兩種模式之爭。但現如今是自營還是做平臺，界限沒有那么明顯，能夠穩定賺錢實現高增長才是第一位的。所以，我們能看到主流選手都在“跨界打劫”，他們做什么業務都不需要奇怪。
京東的供應鏈故事也不是新故事，但用供應鏈改造商家端的真實需求是存在的，只不過從“看到”到“做到”，這其中隔著“千山萬水”，后進者在成熟市場挑戰失敗的大有人在，供應鏈的生意需要極強的運營能力之上尋求規模最大化。筆者不清楚京東究竟能做到哪一步，不過只要敢于向巨人們挑戰，給予消費者不同選擇那就有意義。