前段時間，高盛隔空給外賣大戰(zhàn)算了一筆賬：預(yù)計未來一年里，阿里外賣、京東將分別虧損410億與260億人民幣，美團(tuán)EBIT（息稅前利潤）減少250億。

近千億鈔票撒進(jìn)焚化爐，只為讓全國人民多喝兩杯奶茶。

連月的混戰(zhàn)在上個周末再迎高峰，“滿18減18”、“一天三頓不超過10塊錢”的夸張補(bǔ)貼，與外賣平臺不斷刷新的大字報兩相呼應(yīng)，勾勒出外賣市場的烈火烹油。

不過鐵打的美團(tuán)，流水的對手，曾經(jīng)兇悍的京東休養(yǎng)生息，阿里接棒發(fā)起沖鋒，豪擲五百億補(bǔ)貼宣言，逼得美團(tuán)緊急上強(qiáng)度。截至周一，阿里淘寶閃購與美團(tuán)即時零售的日訂單分別突破8000萬單與1.2億單。

外賣的雙寡頭格局由來已久，京東高調(diào)進(jìn)場以前，美團(tuán)和餓了么合計占據(jù)超過九成市場份額，縱有抖音強(qiáng)攻本地生活、小紅書試水到店酒旅，外賣都是各大平臺默契繞行的無人區(qū)。

久攻本地生活不下的阿里也曾選擇躺平，新零售業(yè)務(wù)出清，餓了么埋頭減虧。但人到中年最怕被卷，過去三個月，阿里本地生活陣容巨變，新近整合的淘寶閃購走到臺前，已成活化石的餓了么退居幕后，連同飛豬一起被打包送往隔壁電商事業(yè)群。

吳泳銘的內(nèi)部信如此概括這一系列變化：“集中目標(biāo)，統(tǒng)一作戰(zhàn)。”

輕描淡寫的八個字背后，是一場遲來七年的變革。

無限彈藥游戲

在送外賣這件事上，餓了么一度是美團(tuán)的老師。

2013年夏天，美團(tuán)員工張逸群在一家餐館偶然發(fā)現(xiàn)了餓了么，日均幾萬單、年增長率200%還不虧錢的餐飲外賣系統(tǒng)，徹底推翻了王興對外賣業(yè)務(wù)“索然無味”[1]的判斷。四個月后，美團(tuán)外賣正式上線。

此后三年，外賣平臺貼身肉搏，阿里淘點(diǎn)點(diǎn)退場，百度外賣近乎橫死，餓了么雖然幸存，但美團(tuán)拿下超過50%的市場份額，在血海里完成加冕。

外賣是典型的重資產(chǎn)業(yè)務(wù)，搭建履約系統(tǒng)、拉攏商家、補(bǔ)貼用戶都需要錢。戰(zhàn)況最激烈時，餓了么和美團(tuán)每單浮虧高達(dá)7-8元[2]，一天花一千萬以上[3]。

2014-2016年間，餓了么高管在采訪時頻繁提錢；驚聞美團(tuán)點(diǎn)評合并后，餓了么創(chuàng)始人張旭豪的第一反應(yīng)是：趕緊找錢[4]。

然而，行業(yè)上升期的熱錢只會加速向頭部集中。自2016年起，美團(tuán)點(diǎn)評每年都能拿到一筆數(shù)十億級別的融資。加上美團(tuán)的老本行是團(tuán)購，到店酒旅業(yè)務(wù)在這期間還能貢獻(xiàn)可觀的營收。

到2017年，美團(tuán)外賣完成市場份額的反超，毛利率首次轉(zhuǎn)正。餓了么此時再收購百度外賣，也難再追回拉開的差距。次年，經(jīng)過美團(tuán)友情抬價，餓了么以95億美元的高價賣身阿里。

但對行業(yè)格局的最終形成起決定性作用的，很可能不是燒錢規(guī)模，而是美團(tuán)和大眾點(diǎn)評的合并。

長期以來，大眾點(diǎn)評在中國互聯(lián)網(wǎng)版圖的存在感不強(qiáng)，但其戰(zhàn)略價值很容易被低估。美團(tuán)和大眾點(diǎn)評的聯(lián)姻，很可能是中國互聯(lián)網(wǎng)迄今最成功的一次并購。

大眾點(diǎn)評的特殊性在于，一些價格和服務(wù)沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的生意，獲客極度依賴口碑推薦。而大眾點(diǎn)評連接了餐飲和娛樂這類市場規(guī)模巨大，又缺乏明確評價標(biāo)尺的市場，還能通過團(tuán)購直接介入交易環(huán)節(jié)。

這就使得大眾點(diǎn)評有不低的用戶規(guī)模，也有高頻的場景，在維持用完即走的工具屬性的同時，居然還有不錯的盈利能力。

放在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，大眾點(diǎn)評屬于過了這個村就沒這個店的孤品。美團(tuán)和大眾點(diǎn)評和合并也改變了當(dāng)時的市場格局，這一點(diǎn)被經(jīng)緯創(chuàng)投原合伙人叢真點(diǎn)破[5]：

美團(tuán)與大眾點(diǎn)評的合并，讓這場戰(zhàn)爭失去均勢。餓了么最終賣給阿里巴巴，也是覺得自己孤掌難鳴，借助阿里巴巴的力量可以更好地與美團(tuán)對抗。

2018年美團(tuán)上市，當(dāng)時還叫美團(tuán)點(diǎn)評

美團(tuán)點(diǎn)評聯(lián)姻帶來的直接影響是餓了么的流量來源被切斷。作為餓了么的投資方，大眾點(diǎn)評首頁的外賣欄目長期是餓了么的流量來源。

結(jié)果劍閣還在死守，成都率先投降，餓了么流量驟降。

另一方面，美團(tuán)和大眾點(diǎn)評的業(yè)務(wù)本身高度互補(bǔ)。雙方合并后，美團(tuán)可以全力投資運(yùn)力的建設(shè)，大眾點(diǎn)評的重心轉(zhuǎn)向承接美團(tuán)的到店業(yè)務(wù)。美團(tuán)修改收入口徑前，到店酒旅業(yè)務(wù)的收入占比僅有18.2%，但創(chuàng)造了外賣業(yè)務(wù)兩倍多的經(jīng)營利潤[6]。

大眾點(diǎn)評和美團(tuán)合并之后，“本地生活”的雛形才開始顯露。因?yàn)楸镜厣畈⒉皇亲园l(fā)形成的市場，很大程度上是美團(tuán)基于自身業(yè)務(wù)所定義的業(yè)態(tài)，美團(tuán)的經(jīng)營策略也以此為牽引：

配送從“送外賣”無限逼近“能買到的都能送”，即當(dāng)下打得火熱的即時零售業(yè)務(wù)，而它帶來的流量又可以源源不斷輸送至美團(tuán)各個到店業(yè)務(wù)，在規(guī)模化和利潤率之間尋找微妙的平衡。

這是一個近乎公開的參考答案。但在接盤餓了么以后，阿里才逐漸意識到，理解起來有多容易，執(zhí)行起來就有多難。

豪門繼子難當(dāng)

2019年，元旦假期剛過，餓了么就在云南大理發(fā)起了一場針對美團(tuán)的奇襲，“滿25減24”的驚人補(bǔ)貼、5000塊挖一個騎手的高額預(yù)算，足見這輪反撲的烈度[7]。

收購案落定之初，時任餓了么CEO王磊稱阿里投入不設(shè)上限，勢要拿回一半的市場份額[8]。

阿里言出必行，首批30億軍費(fèi)迅速到賬，一年后將百億補(bǔ)貼常態(tài)化；又用手淘首頁、口碑和支付寶首頁為餓了么導(dǎo)流。三者M(jìn)AU加起來超過10億，在2019年為餓了么貢獻(xiàn)了近半的新增流量。

奮戰(zhàn)兩年后，餓了么的市場份額進(jìn)一步降低。

餓了么不可謂不努力，吸取早年下沉市場失利的教訓(xùn)，餓了么早期專攻份額極低的低線城市，選中大理也是因?yàn)槊缊F(tuán)外賣在當(dāng)?shù)胤蓊~高達(dá)95%[7]。

但一個大理拿下后，還有無數(shù)個“大理”要打。餓了么先后在佛山、新鄉(xiāng)、紹興等地，以及寧夏、云南等省份的上百個低線城市發(fā)起進(jìn)攻，但都收效甚微。

彈射起步的時候多瀟灑，路口追尾的時候就多尷尬，歸根結(jié)底，本地生活是一門披著互聯(lián)網(wǎng)外衣的重資產(chǎn)生意。

外賣的特點(diǎn)是蜂窩型規(guī)模效應(yīng)，供給、需求和運(yùn)力三端都高度本地化，上海的騎手送不了蘇州的飯，這就導(dǎo)致每到一座城市都要從頭開打，沒什么網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

看似輕資產(chǎn)的到店業(yè)務(wù)，也沒有輕到哪里去。地推、代理和客服都需要人力，攜程眼看著歲月靜好，員工人數(shù)實(shí)為拼多多的三倍，超過1/3都是客服。

閃電戰(zhàn)的打法贏不了塹壕戰(zhàn)，何況餓了么還自提難度，身在豪門戰(zhàn)隊，出門依舊散排。

簡單劃分阿里的本地生活板塊構(gòu)成：餓了么和淘鮮達(dá)可以對標(biāo)美團(tuán)的“到家”業(yè)務(wù)，口碑、高德和飛豬可以理解為“到目的地”業(yè)務(wù)。

看似無限接近標(biāo)準(zhǔn)答案的配置，實(shí)際運(yùn)作時各有各的指揮部，業(yè)務(wù)有重疊，資源卻被打散。

同為收購業(yè)務(wù)的口碑就是一個例子，其做分類信息起家，定位與大眾點(diǎn)評類似，加入阿里后，輾轉(zhuǎn)于支付寶、餓了么、高德地圖之間，可謂阿里體系內(nèi)的流浪地球。

2018年阿里收購餓了么以后，口碑曾與餓了么合并為阿里本地生活服務(wù)公司，單論形態(tài)很接近美團(tuán)+大眾點(diǎn)評，但一方面美團(tuán)的領(lǐng)先優(yōu)勢過大，另一方面餓了么內(nèi)部整合效果也并不好。

2021年，高德地圖突然品牌升級，定位“出門好生活開放服務(wù)平臺”，部分到店團(tuán)購業(yè)務(wù)與餓了么產(chǎn)生重疊。到了2023年3月，口碑拍完了流浪地球最終季——離開餓了么，并入高德地圖。

阿里崇尚單兵作戰(zhàn)、強(qiáng)調(diào)獨(dú)立行走，這有利于業(yè)務(wù)的嘗試和探索，可本地生活是一塊整體戰(zhàn)場，各業(yè)務(wù)板塊間的協(xié)同性非常明顯，比如到店和到家、餐飲和酒旅之間可以交叉銷售，但也需要更高強(qiáng)度的打通和更統(tǒng)一的組織調(diào)度。

此前抖音猛攻美團(tuán)的本地生活腹地，后者的反應(yīng)就是打包到店和到家事業(yè)群（以及美團(tuán)平臺、基礎(chǔ)研發(fā)平臺兩個板塊），組成核心本地商業(yè)板塊，由王莆中出任核心本地商業(yè)CEO。

與單防抖音的美團(tuán)不同，阿里要處理的情況更加復(fù)雜。在餓了么嘗試反撲的那些年，阿里既要防御拼多多擴(kuò)張，又要兼顧新零售實(shí)驗(yàn)，還要投入阿里云這類創(chuàng)新業(yè)務(wù)，再厚的家底也禁不住這么吃大鍋飯。

考慮到外賣業(yè)務(wù)投資額巨大、利潤率低下、回報期漫長的特性，餓了么既非阿里開疆拓土的目標(biāo)，反倒是降本增效的首選。

2021年，“飛高了”（即飛豬、高德、餓了么）合并為生活服務(wù)板塊，王磊卸任退場，俞永福接棒進(jìn)場。此后兩年，阿里本地生活虧損額度減半。

作為當(dāng)之無愧的減虧主力，餓了么似乎逐漸與總亞軍的頭銜和解。后來美團(tuán)和抖音炮火連天，也只在一則收購小作文里客串出場。

如果京東沒有出現(xiàn)的話。

換套公式做題

作為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的斯大林格勒，本地生活的這一輪戰(zhàn)火由電商平臺點(diǎn)燃。不只阿里京東，網(wǎng)傳拼多多也在借多多買菜自建商品倉，籌備即時配送服務(wù)[9]。

電商平臺的大動干戈，源于即時零售對電商市場的侵蝕。簡單理解即時零售，和外賣的區(qū)別在于送貨不送飯，和電商的區(qū)別在于一小時送達(dá)。

狂飆猛進(jìn)的電商曾經(jīng)無情絞殺以大賣場為代表的線下業(yè)態(tài)，但商品銷售的線上化率總有天花板。一方面，電池、調(diào)味品、洗潔精等品類即時性強(qiáng)，下單不如下樓快；另一方面，許多品類的線上/線下界限其實(shí)很模糊。

手機(jī)就是一個例子，許多手機(jī)經(jīng)銷商在微信群賣的貨會被計入線下，可見統(tǒng)計學(xué)之奇妙。

這些電商所無法取代的、“線上與線下之間的中間地帶”，恰好成為即時零售的溫床。實(shí)際上，最早給即時零售添火燒柴的，就是遭遇線上化率瓶頸的電商平臺。

論成立時間，京東到家比美團(tuán)閃購早上三年，早年本劉強(qiáng)東形容是“微信之于騰訊”[10]；阿里的新零售實(shí)驗(yàn)同樣轟轟烈烈，大潤發(fā)與盒馬也都各自風(fēng)光過幾年。

電商平臺最初的思路是將超市百貨等線下場景搬到線上，以高頻剛需的生鮮作為市場教育的突破口。但大潤發(fā)的經(jīng)驗(yàn)表明，這套線上線下并行的方案很難做到成本、利潤與效率的平衡；至于賣菜這件事有多難，停尸房里多的是踴躍發(fā)言的選手。

而當(dāng)新零售實(shí)驗(yàn)偃旗息鼓，美團(tuán)閃購橫空出世，2021年至2023年間訂單量年復(fù)合增長率超過50%，截至去年三季度，美團(tuán)閃購日訂單突破1000萬單，憑空再造半個餓了么。更難得的是，美團(tuán)閃購的“盈利路徑十分清晰”。

美團(tuán)閃購解決了新零售的兩個痛點(diǎn)：一是更低的履約成本，外賣帶來穩(wěn)定的高頻流量，也在用餐時間外積累大量閑置運(yùn)力；二是更多的商品供給，以倉代店的閃電倉，用相對更低的固定成本，提供同等乃至翻倍的SKU。

從2022年Q2美團(tuán)財報首次提及閃電倉算起，美團(tuán)在兩年半的時間里新增了超過3萬個前置倉。去年即時零售大會，美團(tuán)甚至定下了2027年開10萬個前置倉（閃電倉）的目標(biāo)。

在美團(tuán)閃購的商品結(jié)構(gòu)中，日用百貨消費(fèi)頻次高，數(shù)碼3C客單價高，無論哪個都是電商平臺不愿割讓的城池。

于是京東率先下場，隔空內(nèi)涵、百億補(bǔ)貼輪番上演，創(chuàng)始人親下基層送外賣，換來一份活躍用戶增長超過20%的一季報[11]。

但與抖音來賺廣告費(fèi)的心態(tài)不同，京東創(chuàng)造性地發(fā)明了一套進(jìn)有增量、退有流量的業(yè)務(wù)邏輯，劉強(qiáng)東說得直白：40%的外賣用戶會買京東的電商產(chǎn)品，“做外賣虧的錢，比去抖音、騰訊買流量劃算[12]”。

阿里對于本地生活的重新審視與布局，很有可能也是基于京東的這套打贏血賺，打輸不虧的鬼才邏輯。

當(dāng)線下與線上的邊界高度模糊，電商、零售與本地生活也將串聯(lián)成一個整體市場，這是一場沒有邊界的戰(zhàn)爭。

這也就可以解釋阿里的一系列變化：淘寶閃購取代餓了么沖鋒陷陣，指揮部設(shè)在淘天而非本地生活集團(tuán)，最新一輪組織架構(gòu)調(diào)整，餓了么和飛豬并入中國電商事業(yè)群。

十年前，沒有人會buy in外賣和電商交叉銷售、送飯和送貨互相成就的故事；二十年前，即時零售鼻祖、美國公司W(wǎng)ebvan還是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)公認(rèn)的笑柄，是芒格口中的“愚蠢的想法”[13]。

時代的進(jìn)程總是快于人類的想象。不賣菜的前置倉成了一門公認(rèn)的好生意，一度因性價比問題勸退一眾互聯(lián)網(wǎng)公司的外賣業(yè)務(wù)，又因其性價比優(yōu)勢重新吸引阿里、京東們下場。

問題其實(shí)沒有變，換個公式就可以。

尾聲

前段時間的分享會上，劉強(qiáng)東表示京東進(jìn)軍外賣前曾邀請王興和程維吃飯，親自遞交了宣戰(zhàn)書。一個是市場龍頭，一個是行業(yè)新貴，總亞軍餓了么成了那個微妙的缺席者。

倒不是劉強(qiáng)東考慮不周，放眼阿里本地生活集團(tuán)，上一個大家長式的人物俞永福已經(jīng)退休，至于繼任者韓鎏，不出意外的話還是吃牢飯的優(yōu)先級更高。

上一輪市場競爭中，阿里本地生活最大的問題，是既缺少一個統(tǒng)一的指揮部，也缺少一個集權(quán)的大家長。

指揮部是不斷搬遷的，餓了么、高德、淘寶閃購輪番上陣；指揮官也是輪換頻繁的，王磊之后是李永和，一個月后又換為俞永福，2020年，連張勇都會每周抽出一天時間給本地生活[14]。

期間，美團(tuán)誕生了一位百度外賣出身的SVP，這個名叫王莆中的狠人后來官至CEO，如今掌管著美團(tuán)的核心本地商業(yè)集團(tuán)，集中兵力調(diào)度資源干狠活的間隙，還能隔空和劉強(qiáng)東喊話。

以創(chuàng)始人意志為絕對基準(zhǔn)的京東，也因劉強(qiáng)東的帶隊而零秒起步，上足強(qiáng)度。

而今阿里終于頓悟打群架的精髓，由集團(tuán)業(yè)務(wù)中心的淘寶主導(dǎo)，組織權(quán)力中心的蔣凡調(diào)度，徹底解決指揮官不在指揮部的問題。按照隔壁美團(tuán)“打過仗，打過勝仗，打過硬仗”的評價標(biāo)準(zhǔn)，蔣凡是個不輸王莆中的狠人。

此時，距離阿里收購餓了么已經(jīng)過去整整七年。

但愿這一天來得不算太晚。